Kako da IT stručnjaci postanu IT menadžeri?

IT rukovodioci veoma slabo razumeju biznis i to je veliki problem ukoliko se kompanija oslanja na tehnologiju u svom radu (a svaka se manje-više oslanja). Izuzetno je teško naći IT rukovodioca koji je istovremeno i IT stručnjak i dobar menadžer. Možda bi trebalo da razmislite o tome da počnete da “uzgajate” sopstvene IT menadžere.
 
Ili želite da postanete kompletan IT menažer i nadogradite svoje tehničke veštine upravljačkim sposobnostima? A možda pokrećete sopstveni start up u oblasti informacionih tehnologija i želite da svojim zaposlenima budete i dobar rukovodilac, pored toga što se razumete u sve IT aspekte posla? Naredni redovi pomoći će vam da shvatite obe strane - i IT i onu biznis stranu, kao i da postanete kompletniji IT menadžer.
ITManager_.jpg

 

Dosta pre 2000-tih, uoči intenet buma, bila je aktuelna tema krize radne snage u tehnologiji, odnosno, nedostatka obrazovanih stručnjaka u ovoj oblasti. Postojao je veliki problem, konkretno u SAD, što je tamošnja vlada limitirala takozvane H-1B vize (neemigranske, privremene vize koje vlada SAD daje strancima koji se useljavaju isključivo zbog obavljanja posla u specifičnim oblastima, kao što su biotehnologija, hemija, arhitektura, inženjerstvo, matematika, fizika, društvene nauke, medicina, obrazovanje, pravo, računovodstvo, biznis, teologija ili umetnost, prim.aut.), kao i velika potreba kompanija za developerima i drugim stručnjacima iz oblasti tehnike.

 

Onda je stigao internet bum i pažnja celokupne javnosti usmerena je na identifikovanje realnih nedostataka u ovoj oblasti.

it-management1_.jpg

Zatim smo ušli u 2010-e.

 

Sa cloud tehnologijom, mobilnošću, big data i konzumerizacijom, kompanijama su postali još potrebniji IT talenti nego 1990-ih, a “snabdevanje” je bilo još teže.

 

Uvek je malo onih koji se obrazuju iz oblasti informacionih tehnologija, prva generacija velikih IT stručnjaka već se penzioniše i sa sobom odnosi stečena znanja i Silikonska dolina ponovo postaje užarena.

 

 

Da li bi se brilijantni, mladi developer pre pridružio Zynga projektu ili unapređivao informacioni sistem u nekoj kompaniji koja nije usko povezana sa IT-jem, kao na primer, banci?

Ipak, on je i jednima i drugima neophodan.

Marta Heler, predsednica kompanije koja se bavi regrutovanjem IT lidera i autor niza tekstova o ovoj temi, nedavno je objavila rezultat mini istraživanja koje je sprovela među IT rukovodiocima koji su ujedno i čitaoci njenog nedeljnog online biltena. Naime, postavila im je pitanje:

 

Kada biste imali čarobni štapić, koji problem sa talentima biste rešili?

 

i od 70% njih dobila je odgovor da bi svoj čarobni štapić iskoristili samo za jednu stvar: da daju biznis veštine svojim IT stručnjacima. Oni su joj ovaj odgovor uglavnom obrazlagali zabrinutošću da su njihovi IT stručnjaci toliko usko fokusirani na tehnologiju da “ne vide šumu od drveta”.

Oni, kako navode, ne razumeju biznis kontekst svog rada, niti mogu da vode smisleni razgovor sa biznis liderima sa kojima bi trebalo da sarađuju.

Koliko god da je IT stručnjak uspešan u svom poslu i da je dokazao svoje tehničke veštine, to samo po sebi nije doboljno da bi bio i dobar menadžer. Bilo da je reč o preuzimanju pozicije glavnog menadžera IT sektora ili cele kompanije (što je naročito zastupljeno u kompanijama koje posluju u oblasti IT-a), on će se veoma teško snaći u svojoj novoj ulozi.

 

Ovi stručnjaci retko uspevaju da savladaju izazove koji stoje pred jednim menadžerom, a koji uključuju i veštine komunikacije, upravljanja ljudskim resursima, account menadžmenta, administracije, odgovornost, zalaganje za svoj tim, strpljenje, i možda čak i najveći izazov za jednog tehničkog stručnjaka - neodređenost, odnosno, diplomatičnost. Senior IT inženjer vrlo brzo će uvideti da vođenje tima nije isto kao i upravljanje virtuelnim resursima.

Zbog toga se može desiti nekoliko scenarija koji mogu da imaju ozbiljne posledice po poslovanje kompanije.

1. Moguće da će IT inženjer čak i otkriti da ima određenu sposobnost da radi sa ljudima umesto samo sa gigabajtima, ali da ga ovo drugo, ipak, više ispunjava i čini zadovoljnijim. Rešavanje problema sa serverom njima je sigurno daleko zanimljivije od rešavanja svađe među kolegama.

2. Drugi mogući scenario je da se desi velika greška ili kvar i da svi očekuju od senior inženjera, sada IT menažera, da im da odgovore, zadatke i uveravanja da će sve biti rešeno u najkraćem roku. On bi u tom slučaju najradije da sam otkrije problem i reši ga, jer je to, na kraju krajeva, radio godinama i odličan je u tome. Ali, za to uglavnom nema vremena, a ne bi bilo ni primereno.

 

S obzirom na to da je unapređen, u IT sektoru će biti drugih inženjera čiji je posao da rešavaju ove probleme, te ukoliko bi se menadžer umešao i njih sklonio po strani, to bi se veoma negativno odrazilo moral u timu. Poverenje njegovog tima bilo bi značajno umanjeno, što bi dovelo i do problema u vođenju tima.
it-manager_.jpg
Glavni IT menadžer će zato istovremeno morati da odgovori na bezbroj zahteva, kao što je davanje objašnjenja menadžerima iznad sebe u čemu je problem, zašto je do njega došlo i kada će biti otklonjen, a tu su i komunikacija, koordinacija i najmanje cenjen, ali najvažniji posao - PR za svoje odeljenje.

Koliko je ovo ostvarivo za nekoga ko je navikao da radi u visokokontrolisanim i preciznim sitemima?

 

Jedan od ne tako retkih ishoda ovakih situacija je da IT stručnjak napusti menadžersku poziciju i vrati se u svoje sigurno inženjersko okruženje. Naime, nakon niza bezuspešnih pokušaja da nađu pravog IT medažera, lideri kompanije mogu da IT odeljenju nametnu menažera koji dolazi isključivo iz sveta biznisa, što sa sobom povlači nerazumevanje potreba i mogućnosti IT-a.

Ovo nerazumevanje biznisa koje postoji kod IT stručnjaka je ozbiljan problem za svaku kompaniju koja se oslanja na tehnologiju u svom radu. Ti predivno “kombinovani rukovodioci” koji mogu da razgovaraju o tehnologiji na jednom sastanku, a o biznisu na drugom, izuzetno su retki. Ipak, kako se tehnologija sve više odražava direkno na prihode vaše kompanije, postaju sve potrebniji i ta potreba samo će se povećavati.

Možete da potrošite sve svoje vreme (i novac) na regrutaciju tih “kombinovanih rukovodilaca” izvan svoje kompanije. Bićete se u žestokoj konkurenciji sa svakom drugom kompanijom na svom tržištu, i ako vam to nije jača strana, naći ćete se u unapred izgubljenoj bitci.

Mnogo bolje bi vam bilo da ih sami stvorite. Evo nekoliko ideja:

1. Izgradite program rotacije.

Šef sektora za ljudske resurse trebalo bi da sarađuje sa vašim IT direktorom i još nekoliko biznis lidera na izgradnji programa koji će rotirati zaposlene u sektoru IT-a na različite pozicije u biznisu. Ovaj program nije lak, što znači da IT direktor mora da preživi određeni period bez IT stručnjaka od poverenja, ali dugoročni rezultat kvalitetnog programa rotacije može biti izvanredan i može da bude veoma isplativa investicija.

2. Uključite svoje biznis lidere.
Ukoliko je rotacioni program preveliki “zalogaj” za vašu kompaniju u ovom trenutku, razvijte program razvoja liderskih osobina kod IT stručnjaka koji uključuje i saradnju biznis menadžmenta. Neka IT direktor pozove šefove većih poslovnih jedinica u kompaniji da se redovno sastaju sa senior IT timom kako bi ga informisali i obučili u svojoj oblasti poslovanja. Trebalo bi da i predsednik kompanije i finansijski direktor provode dovoljno vremena sa IT timom kako bi im preneli svoja znanja, iskustva i način razmišljanja svojstven ovim poslovima. Iskoristite tu interakciju da polako rušite zid koji postoji između biznisa i IT-a.

3. “Embedujte” svoje IT ljude u biznis.
Trebalo bi da svaki veći sektor ima određenog IT lidera koji je zadužen za njega. Ove pozicije zovu se “business relationship executives” ili portfolio CIO, a oni su odgovorni i IT direktoru i šefu finansija. Što više vremena provedu “u biznisu”, više će naučiti o veštinama koje su neophopdne u poslovanju izvan IT-a i vremenom će postati korisniji za vas.

 

Znaćete da ste na pravom putu kada uđete na poslovni sastanak i na osnovu razgovora ne možete jasno da raspoznate IT stručnjaka od ostalih.
HRManager_.jpg
4. Koristite “drugarski sistem”.
Ukoliko je “embedovana struktura” trenutno van vašeg dometa, počnite sa “drugarskim sistemom” u kome svaki veći IT lider ima partnera na biznis strani. Tako šef IT sektora može da se “udruži” sa glavnim marketing menadžerom, a šef developera aplikacija sa šefom prodaje. Oni bi trebalo da sede na sastancima i jednih i drugih, i uče koje su najznačajnije “cake”, najveći problemi i uopšte, način razmišljanja i funkcionisanja onog drugog sektora. Na taj način će IT stručnjaci imati bolji uvid u posao koji im do tada nije bio blizak i vremenom će naučiti da donose odluke svojstvene biznis liderima.

5. Zaposlite osobu koja je školovana da bude IT menadžer ili doškolujte svog IT stručnjaka.
Ukoliko smatrate da nijedna od navedenih strategija nije primenjiva na vašu organizaciju, opredelite se za najjednostavniju. Najlakši način da dođete do kompletnog IT menadžera, do te “predivne mešavine” IT stručnjaka i menadžera sa svim liderskim kvalitetima, je da zaposlite osobu koja je školovana za to ili da pošaljete na dodatnu, stručnu edukaciju zaposlenog “iz svojih rediova” kod koga prepoznajete skolonost ka liderstvu. Ovi programi kreirani su upravo zbog sve izraženije potrebe tržišta rada za IT menadžerima koji će jednako dobro razumeti oblast informacionih tehnologija i biznisa, odnosno, neophodnost da sve što nastane u prvoj oblasti bude profitabilno i primenjivo.

Pronalaženje iskusnog člana IT tima koji ima mogućnosti da postane dobar lider i takođe želi da bude menadžer, je veoma teško. Čak i da se svi ovi parametri poklope, ponekad mnogo napora i novca mora da se uloži u obuku kako bi ovaj prelaz iz IT-a u svet biznisa bio uspešan. U neku ruku, pokušaj da IT stručnjake naučite da budu bolji u biznisu je kao da se borite protiv prirodnog poretka. Međutim, sa pravim programom za građenje liderskih veština, možete razviti novu, veoma cenjenu generaciju “kombinovanih rukovodilaca”. Nakon toga, sve što treba je da ih zadržite.

  • 20.08.2013 16:47

Komentar